部下が他責になる一因は、この「自分は適切に行動しているはずだ」という錯覚にあります。
それを防ぐため、目標未達の場合、その原因が自身のスキルや行動量の不足にあると本人に認識させることが重要です。
例えばゴールが曖昧であったり、結果との差異が明確にならない目標であったりする場合は、目標設定自体を見直す必要があります。
目標と現状の差異を明確にすれば、部下自身がそのギャップを認識し、具体的な行動改善につなげられます。
2. 評価は目標の達成具合で行う部下が言い訳をする一因として、評価基準が「頑張り」といった曖昧で感覚的なものになっている点が挙げられます。
達成度が数値で明確に示されない場合、部下は「できた」と感じても、上司は「不十分だ」と判断するなど、評価にずれが生まれやすくなります。
このような状況を避けるため、目標の達成具合という客観的な指標で評価しましょう。
例えば、成約件数が前年比で何％増加したかによって評価ランクを変えるといった具体的な方法が考えられます。
評価が客観的になることで、部下は自身で成果を測定できるようになるでしょう。
その結果、上司からのフィードバックにも納得しやすく、評価は自身の行動やスキルが反映されたものだと認識できるようになります。
3. モチベーションマネジメントから脱する部下のモチベーション低下を心配するあまり、上司が言い訳を許容してしまうケースがありますが、これはマネジメント上、絶対に避けるべき行為です。
なぜなら、言い訳を認めると、部下は自身の行動や力不足を認識しなくなるためです。
識学では、目標未達の場合に「次はいつまでに何をするか？」と、具体的な行動計画を問い続けるよう推奨しています。
これにより、部下は自身に何が不足しているのかを自覚し、結果に対して責任感を持つようになるのです。
