玉村：上司として無能だと評価されるということですね。

下野：その上の上司から、そういう評価が下される可能性が高いということですね。

玉村：そのチームのパフォーマンスを測っていない、というところが問題かもしれないですね。

下野：あの、そちらのケースが多いですね。上司だけれどプレイングマネージャーで、プレイヤー部分の個人評価を高くしてしまうとか。そうするとチーム全体という意識が欠如したりします。

玉村：名選手イコール名監督ではない、ということですね。

下野：そうです。それぞれ役割の違いを認識してできるかどうかですね。

大規模組織改革の着手点：規律とマインドセットの確立

玉村：分かりました。会社がそうなっていない場合は、部下としては自分の意見を通すのは難しいかもしれないですが、そこは辛抱強く事実を伝え続けるしかない、と。さて、大規模な組織の改革をやろうとしたときに、最初に着手すべきもの、優先順位はどのようなところだと思われますか？

下野：これ、まさに識学による組織づくりでいいますと、トップが旗を振る時に、全員がそちらを向くかどうかが重要です。逆に、指示に従わない、規律が整っていない状態だと、改革は進みません。一番最初にやるべきは、従業員の皆さんが「自分はこの会社の1員だ」というマインドセットができているかどうかです。

どうやってそれを測るか、どうやるかですが、会社の1員である以上、会社で決まったことを守らなければならないという境界線を明確にします。部署やポジションに関わらず、必ず守るべき「難易度ゼロ」のものを設定し、明文化・周知して守ることを徹底させます。そして、守っていない時は、上司が自分の部下に守らせるように指摘する。これを繰り返していくと、部下は「やんなきゃいけないんだ」という意識になってきます。そうすると、会社が「やるぞ」と言った時に、皆さんはやらなければいけないという状態になっています。とにかくここを徹底することです。