下野：はい、そうです。ただし、例えば部長が改革を進めても、その上の本部長が「何やってるんだ」と言えば元に戻ってしまう可能性もあります。なので、部長が改革する際は、その権限があるか確認し、必要であれば本部長に事前に説明して了解を得ておく、いわゆる「事前説明」が重要です。

玉村：そうですね。ということは、一社員が一担当としてそれを思っていたとしても、それをちゃんと上に上げて、上の人を説得しましょう、ということですね。

下野：はい。役割や責任の大きさが違うので、部下ができることは、今これやってるとどれだけ効率が悪いか、問題が起こってるか、逆にこういう仕組みができたらどれだけ効率化できるか、時間削減できるか、といった「事実」をどんどん上げて提案することです。これはいくらでもできることです。その情報をもとに上がどう意思決定するかどうかですが、部下の立場からすれば、どういう情報があれば上司が決めやすいか、変えないといけないと思ってくれるかを考え、必要な情報を上げ続けることです。不満や文句ではなく。

玉村：やるかやらないかのデメリット、やるメリットをきちんと事実として明示して、上に上げるということですね。

下野：はい。そうすると、可視化できる不利益を提示してもらえれば、管理する側もそれを把握してルールを変えるかどうかを検討できます。

玉村：その通りですね。しかし、それが仮に正しくて、どう見てもやった方がいい場合でも、上司が面倒くさがり、ということはあると思うのですが、この場合どうすればいいでしょう？

下野：これは基本的には、もう上司に上げ続けるしかないというところです。何のために上げているかと言えば、自分たちの役割を果たすために問題を改善したいからです。結局、皆さんがそれでもしっかりパフォーマンスを上げられなかったら、チーム全体の成績も悪くなるはずですよね。チームの責任者はチーム全体の成績で評価されるべきだと識学では推奨しています。そうすると、チーム全体のパフォーマンスが上がらない上司は、結果的に評価が下がって異動になるかもしれません。