コンピテンシーの意味とは？モデルの項目一覧・導入の流れを解説

コンピテンシー評価を活用するメリット

コンピテンシー評価を用いることで、従来の能力評価や評価者ごとの評価のズレなどを解決できます。従業員からの不満が多く、新しく評価基準・項目を定めようと考えている方は、ぜひ参考にしてみてください。

ここからは、コンピテンシー評価を活用するメリットの詳細をご紹介します。

評価者による評価の違いを統一し公正な評価がしやすい

多くの企業で採用されている能力評価は、評価基準が非常に曖昧です。評価者の主観に左右されやすいため、評価者ごとに評価のズレが起きていました。

一方でコンピテンシー評価は、成果や行動を重視して評価を行います。項目が抽象的ではなくロールモデルを参考とした具体性があるため、評価者も評価が付けやすく、公正な評価がしやすくなるのがメリットです。

評価されるポイントが明確になり納得感が得やすい

従来の能力評価は、評価者による主観的な評価が用いられていました。一方でコンピテンシー評価は、客観的な指標を基に成果や行動が評価されます。評価されるポイントが明確になるため従業員も結果に納得しやすく、不満が生まれにくいのがメリットです。

評価の内容に納得感を得やすくなれば、モチベーションを維持したり向上させたりすることにも繋がります。

採用するべき人材を明確にできる

コンピテンシーは人事評価に用いるだけでなく、採用面接の際に自社が求めている人材を面接担当者全員で共有できるのもメリットです。

また、面接合格者に対して求めている行動や考え方などを共有しやすいのもポイント。入社の具体的な働き方や活躍をイメージしやすいため、早期離職のリスク軽減にも繋がります。

コンピテンシー評価を導入するときの流れ

コンピテンシーは、人事評価の項目の基準として有効活用できます。部署ごとに高い成果を発揮する社員の行動特性を洗い出し評価項目に反映することで、従業員一人ひとりがどんな行動や考え方をすれば成果を出せるのかが明確になるのが特徴。コンピテンシー評価を導入するときの具体的な流れをご紹介します。

STEP1．ヒアリングを行う

まずは、社内のハイパフォーマンスにインタビューやアンケートなどの手法でヒアリングを行います。ヒアリング対象者は、コンピテンシー評価を導入する部署やチームから複数人を選出しましょう。

ヒアリングの目的は、ハイパフォーマーの行動や思考をコンピテンシー評価のモデルとすること。あらかじめコンピテンシー項目を用意し、それに照らし合わせてヒアリングを行うと整理しやすくなるのでおすすめです。

STEP2．具体的な基準項目（モデル）を定める

コンピテンシーを評価項目に取り入れる場合には、目標とするモデルの設定が必要です。参考となるのが「実在型モデル」「理想形モデル」「ハイブリッド型モデル」の3種類。それぞれモデルの定め方や注意したいポイント、難易度などを説明します。

実在型モデル

「実在型モデル」とは、社内に存在するハイパフォーマーの行動特性を用いた基準項目のことです。複数あるコンピテンシーモデルのなかでもよく用いられる型で、実在する社員の行動や思考をベースとするため、導入しやすいのが特徴です。

ポイントは、ほかの従業員も達成しうるコンピテンシーモデルになっているかどうか。実在するモデルのレベルが高い場合、その行動特性をそのまま基準項目に反映させてしまうと達成できない可能性があります。

難易度が高いモデル設定は、従業員のモチベーションアップに繋がるどころか、下げることに繋がりかねません。ハイパフォーマー以外の社員に当てはめた場合に実用性があるかどうか、よく検討してからモデルを設定しましょう。

理想形モデル

「理想形モデル」とは、自社が理想とする人材のコンピテンシーを用いた基準項目のことです。企業理念や事業戦略など企業として目標を達成するために、何を考え、どんな行動ができる人物を求めているのかを言語化します。

社内にロールモデルがいない企業で導入しやすい基準項目です。実在型モデルのようにヒアリングを実施する必要がないので、比較的時間をかけずに定めることができます。

ポイントは、理想を追い求めすぎたモデルになっていないかどうか。理想を追求しすぎて、現実的ではない基準項目になってしまえば、従業員のモチベーション低下を招きかねません。現状の社員のレベルに合わせた理想形モデルを設定しましょう。

ハイブリッド型モデル

「ハイブリッド型モデル」は、実在型モデルと理想形モデルを組み合わせた基準項目です。まずは理想形モデルの手法を活用し、企業理念や事業戦略などから理想とする人材のコンピテンシーを抽出します。

抽出したコンピテンシーから実態に即していない要素を取り除いて整理すれば、ハイブリッド型モデルは作成可能です。従業員にヒアリングを実施せず、また企業の理想の人物像を反映できるため設定難易度が低く、コンピテンシーを初めて評価項目に導入する企業におすすめです。

STEP3．コンピテンシー項目を選定し、レベル分けをする

コンピテンシー項目は5つのレベルを設けましょう。評価に段階を設けることで、従業員も自身がどの程度をクリアできているのか把握しやすく、人事評価後のモチベーション維持や向上に繋がります。

レベル1：受動行動

コンピテンシー項目におけるレベル1は、受動行動です。文字通り何をするにも上司や先輩の指示があってから行動し、主体性がほとんどありません。場当たり的な行動や思考の一貫性などがないタイプです。

レベル2：通常行動

コンピテンシー項目におけるレベル2は、通常行動です。マニュアルや用意された作業手順を参考に、最低限の業務を行います。能力やスキルに関係なく、誰であってもその状況であれば同じ行動をすると想定できるのが特徴。業務を工夫したり展開させたりすることがなく、与えられた仕事をその通りにこなすタイプです。

レベル3：能動行動

コンピテンシー項目におけるレベル3は、能動行動です。目的を持って主体的に動けるタイプ。決められた業務やルールのなかで最適な選択肢を選び、より良い結果を出すことができます。

レベル4：創造行動

コンピテンシー項目におけるレベル4は、創造行動です。解決すべき課題を見つけ、解決・改善のために動けるのが特徴。独自の工夫やアイデアを考えてPDCAを回し、高い成果を出す行動ができるタイプです。

レベル5：パラダイム転換行動

コンピテンシー項目におけるレベル5は、パラダイム転換行動です。5段階のなかでもっとも希少価値の高いタイプで、自ら新しいものを作り出し、成果を出していきます。

既成概念に囚われない発想で、周囲の状況を変えていくのが特徴。突飛なようですが周りの理解や納得を得て、協力を促すような行動をしていくタイプです。

STEP4．目標、行動目標を設定する

コンピテンシー項目の選定とレベル分けが終わったあとは、従業員一人ひとりが個人の目標を設定します。

上司や先輩から求められている成果を目標に反映する企業は多くありますが、自ら設定した目標でないと人はなかなか主体的に動くことができません。

定める目標の方向性は共有しつつ、具体的な内容は社員に一任しましょう。そうすることにより、コンピテンシー評価のメリットを最大限に活かすことができます。

STEP5．目標の結果を評価し、調節する

コンピテンシー項目の設定と従業員の目標決めが終わったら、あとは人事評価のタイミングで目標の結果を評価します。上長と本人のほか、同部署の同僚など多方面からの意見を基にどのレベルで達成できたかを決定しましょう。

目標を達成できていた従業員は、次のレベルの目標設定を行います。未達成に終わってしまった場合は、原因や改善点を洗い出し、それを取り入れた目標設定にしましょう。評価の時期に自身の行動を見直し、次の行動に繋げることを繰り返すことで、コンピテンシーを有効に活用することが可能です。