社長の想い通りに部下達が動く事を求めると、経過管理やルールが狭くなり過ぎる懸念があります。 最低限のルールを作り、経過は現場に任せ、結果管理のみ行って行きましょう。部下達も経過は自分達に任される事で、思考が回り、責任がハマります。

③ 公平かつ平等な評価制度の構築

求めている成果を明確にしただけでは不十分です。部下達が社長の求める成果を出した時には、公平かつ平等に評価をしなければなりません（有益性のバランス）。正当な評価が得る事が出来なければ、有能な従業員程、組織に所属する事に対し疑念が大きくなります。強靭で成長し続ける組織にする為には、公平かつ平等な評価制度は必要不可欠です。

④ 結果の完了を回す

とは言っても、仕組みに依存してはなりません。数ヶ月先の目標設定を、集中力を低下させずに、ハイパフォーマンスを発揮させ続ける事が出来る社員はごく一部です。

また、代表が組織内に入らざるを得ない状況の組織規模やブランド力であれば、最初からハイパフォーマンスな従業員の入社を望むのは、宝くじを当てに行く様なものです。その為、既存の社員をハイパフォーマーに育てて行く事が、何よりも近道と言えます。

部下達に明確な目標と期日を与え、定期的に進捗管理し、結果の完了を回し続ける。この仕組みが週報であり、週次会議です。

最初から、求められている成果を出す事が出来る方はいません。部下達の能力を理解し、部下にとって集中出来る最適な結果点を打ち、経験を積ませていきましょう。これこそが、上司に求められる管理能力と言えます。

まとめ

上司と部下の関係は、親と子の関係と同じと言えます。過保護になればなるほど、独りでは何も出来ない部下に育ってしまいます。

御自身の成長にも時間が掛かった様に、部下一人一人も時間が掛かるのは仕方のない事です。その時間を少しでも短縮する為に、明確な目標設定と公平かつ平等な評価、定期的な結果の完了を回してあげて下さい。