そのためには会議を定点観測できるフォーマット化にすることが管理者にとっても部下側にとっても効率的です。

管理者側の心得

異動で管理者が変わると、新任管理者も気合いが入って、独自色を出したい気持ちになることもあるでしょう。特に識学では「二階層」での会議運営を推奨していますので、管理者の個性が反映しやすくなってしまいます。

属人化に任せて一時的な生産性を求めるのではなく再現性を高めて、部下の迷いを少なく運営することが、中長期的に見て有効です。

管理者は部下それぞれの能力や状況に合わせて、適切な難易度や期間設定を行うことに集中し、会議では、変えられない「過去」の話は原因分析にとどめて、常に「未来視点」になるようなマネジメントを心がけてください。

結果を出させるためのポイントは以下の通りです。

すべてのスタッフが最初からできる訳がないと認識し、「できなかったことが、できるようになる」マネジメントを行う。まずはスモールステップで期日までに完了できそうか、を管理者が判断しながらスピードを調整すること。

指示に対して、部下側が「自分で考えた」行動で変化しているかを確認する。上司が知らない、思いつかないこともあると認識できていること。

そして、むやみに否定しない。過去の成功体験や、感情的な管理で部下とマウント取りの競争をしない。

期限までの組織全体の結果を冷静に管理する。未達になりそうな場合は「必要な権限はないか？」「集中できる目標の再設定」を設定し、各人に集中力を保たせること。

管理者は自分自身の責任を果たすために部下を管理するので、必然的に惑わせないポジション取りが必要です。「上が言うから」「私も違うと思うのだけど」などのような他責ワードは部下を惑わせてしまいますのでNGです。

役に立つ会議にするための空気づくり

識学理論の観点から「週次会議」運営の重要性をお伝えしました。決して長い会議や回数を多くする訳でも、お説教をするということでもありません。