ハイポテンシャル層のターゲット・ポジショニング戦略とは

ここからはさらに大きく化ける成長を遂げる可能性がある「②ハイポテンシャル層」にターゲットを絞り、どのようなアプローチが可能なのか、具体的に考察してみます。

ハイポテンシャル層は現状、パフォーマンスを十分に発揮できておらず、人事評価やMBO（目標管理）でも目立つことがないので、組織内に埋もれている可能性が大いにあります。

特に大手企業では、社内のエリートコースに入ったり、会社のメイン事業のエースになったりすると、組織社内の文脈に従わざるをえません。

しかし、ハイポテンシャル層はパフォーマンスが高いわけではないので、組織の中心から距離を取り、組織内の文脈とギャップが大きくなり、孤立している可能性もあります。そのため、見つけようとしないと、また意識しないと見つからないケースが多いでしょう。

このハイポテンシャル層にこそ、個別の育成戦略を実施すべきなのです。それでは、ハイポテンシャル層へのアプローチ方法を2つご紹介します。

①部長以上の役職者が直接関わる

育成やマネジメントの関わり方は大きく3つに分けられます。

・可能な限り、直接関わって育成やマネジメントをした方が良い場合
・大まかな指示を出し、誰かを介して育成やマネジメントをした方が良い場合
・後回しにした方が良い場合

この3つのケースの中で、ハイポテンシャル層には可能な限り、直接関わって育成に関与することをおすすめします。なぜなら、直接関わることで暗に「期待している」ことをその人材はもちろん社内にも認知することができるからです。

②社内プロジェクト等にてタフアサインメントする

何度も言うように、ハイポテンシャル層は内発的なエネルギーが高いことが多い傾向にあります。しかし、問題なのが「そのエネルギーをどこで発揮するか」という点です。

多くの場合、社内で埋もれてしまっているハイポテンシャル層ほど、組織内の文脈や暗黙知とのギャップが大きくなり、意識的にも無意識的にも社内では仲間を見つけられず、孤立していることがしばしばあります。

だからこそ、社外へ越境し承認欲求を満たす傾向にあり、さらに最悪の場合、離職にまで至ることも実は多いのです。その際、ハイポテンシャル層ほど離職する際に「私はこの会社にいてもキャリアの先が見えない」と口々に仰います。

私はこれほどもったいないことはないと思っています。

だからこそ、これからその組織に必要不可欠な人材となる可能性が高いハイポテンシャル層には社内での横断型プロジェクトなどを活用して、「良質な経験」を戦略的かつ意図的に与えなければなりません。

大手広告代理店の事例

組織の課題は「適切な人に適切な仕事の質と量が配分されない」ことによる不必要なコミュニケーション、不必要な戦い、不必要な縛り、不必要な自由、不必要なマネジメントが発生することから生まれます。

そのため、このハイポテンシャル層には、適切な背伸びした良質な経験を配分することが大事になります。

先述した「①部長以上の役職者が直接関わる」についてイメージをよりもっていただくために、弊社にて組織戦略のコンサルティングにて関わった企業様の事例をご紹介します。

今回事例として挙げさせていただくのは、大手広告代理店の執行役員事業本部長Oさん（仮名）からの組織マネジメントに関するご相談です。このOさん率いる事業部は総勢120名ほどの組織体であり、部長1名、マネージャークラス3名、他一般メンバーという構成でした。

120名をOさん一人で統括しなければならない状態で、抜擢文化を創り、意欲ある若手が次々と当該事業部から輩出していきたいという想いでのご相談でした。

そこで、弊社は当該事業部の120名全員の自律度合いと個性を分析させていただき、下記のような人材のポートフォリオを作成することに。

Oさんのリーダーシップの個性と相性が良いという観点と現在の自律度合いの観点から、

・Oさんが可能な限り直接関わって育成・マネジメントをした方が良い人材を優先度A
・大まかな指示を出し、誰かを介入して育成・マネジメントした方が良い人材を優先度B
・後回しにした方が良い人材を優先度C

と割り振りました。

そこで判明したのが、普段コミュニケーションをとっている頻度が高いマネージャークラス3名が全員優先度C、一方で普段コミュニケーションの頻度が限られるメンバークラスに優先度Aの人材が5名もいたことです。

この分析の後、Oさんは早速優先度Aの人材に対して、高頻度で1on1を実施し、Oさん直下のプロジェクトにも抜擢し、可能な限り直接コミュニケーションを取るように意識してくださいました。結果、5名いるうちの4名が頭角を現し、昇進もしくはハイパフォーマーへとなることが実現できました。

さらに、この4名が周囲のメンバークラスへも成長を促進し、当該事業部単体でスピンアウト（独立）の可能性をホールディングス本社から提案いただく“名門事業部”へと成長できたといいます。

このように、実質役職がある人の優先度が低くなることは多々あります。

マネジメントでは基本的に、ダブルスタンダードにならないよう、複数等級下の人材とコミュニケーションを取ることを極力避けるようにと言われています。しかし、そのことで意欲あるハイポテンシャルな若手人材が埋もれてしまっているというケースは枚挙にいとまがありません。