このようなチームで成長を実現するためには、奇跡的に上司の発するニュアンスを読み取ることが出来る人物が部下になっているか、もしくは同じメンバーと長い時間を共有することで徐々に認識の差を埋めていくかしかありません。つまり、組織の成長速度を著しく遅らせてしまうということです。

自分の指示が曖昧であることが無意識であるケースも珍しくありません。ですので、対策としては上司と部下の『わかった』の状態が上司と部下の双方において『理解した』という状態になっていなくてはならないのです。『理解した』と『分かった』では意味が違います。ここの差が出来上がりの状態に大きな差を作るのです。

具体的には、『指示を出した際に重要点を復唱してもらう』、『指示を出した後に、具体的な行動計画を確認する』といった対応をしていきましょう。ただし、そもそも論になりますが、なぜ上司と部下の間で認識のズレが発生をしたのかは考える必要が有ります。おそらく日々の指示から曖昧な表現を多用しているはずです。

『見込み』、『検討中』、『こまめに』等というキーワードに関しては、言葉の定義は出来ていますか？営業強化と言いながら、トークスクリプトも用意していないとかはないですか？自分と部下の違いは明確に答えられるでしょうか？より大きな責任を背負えるようになるためにも、言語化、仕組み化に取り組んで下さい。『名プレーヤー、名監督ならず』と言われないよう、どんどん自分の経験を言語化していきましょう。

まとめ

今回は時間が足りない上司のマネジメントに関し解説をさせて頂きました。特に管理職になりたてのプレイングマネージャーは参考にして頂けると幸いです。

自身の役割の明確化（昇格したら、すぐ確認。我流に走らない。） 部下のパフォーマンスを上げることが組織成長のポイント 『分かった』の中身の確認、感覚営業からの脱却

以上、ポイントの確認をお願いいたします。