「シナジー効果」がなくなるからだ。

プライベートブランド「セブンプレミアム」はイトーヨーカドーとのシナジー効果※）なしに維持できない。

※ 複数事業を運営することによる相乗効果

セブンプレミアムの売上額は「1兆4600億円」（2020年度売上）。セブン＆アイ国内売上全体の約2割、食品売上の約3割を占める。この強力なプライベートブランドは、イトーヨーカドーなどスーパーストアが持つ、ニーズ収集力や商品開発力、調達力が支えている。セブン&アイはこう反論したのだ。

セブン&アイ プレスリリースより

今、そのセブン&アイがシナジー効果を度外視し「イトーヨーカドー分離」に舵を切ったのは、時間が無いからである。

クシュタールが買収価格をつり上げた。来日し、株主にアプローチもしている。次の決算まであと3か月。時間が無い。（背に腹は変えられない）。社名を「7－Eleven Corporation（仮）」に変える。イトーヨーカドーを統括する「中間持株会社」を設立する。（売却ではない。持っている株を減らすだけだ）。では、どれだけ株数を減らすべきか。

買収防止策としては「好手」

持株比率「15％」までだ。

「15%」なら、持分法適用会社※1）として扱われるので、グループの一員という体裁を保つことができる。イトーヨーカドーの赤字の影響も最小化できる。

24年2月期のイトーヨーカドーの赤字額は260億円だった※2）。この影響を、セブン&アイは100%被っている。もし持分が15%だったら、赤字の影響も15%「39億円（260×15%）」に留められたことになる。

このプランは買収防止策としても「好手」となる。以下2つの効果があるからだ。

一つは株主に対するアピールだ。「イトーヨーカドー分離に動いていますよ」と訴え、株売却を抑える効果が期待できる。