一方、バリューアクトは

「小規模で独立した競合他社が強力な競争力を有していることから、（セブンイレブン）単独でもプライベートブランドの開発調達は可能（要約）」

と主張する。だが、「競争力があること」と「勝てること」は大きく異なる。

実際に食べてみるとわかる。あくまで主観だが、競合のローソンやファミリーマートの「ハンバーグ」と食べ比べると、セブンプレミアムが一番美味しく感じる（違いはソースの味と量）。微妙な差だ。だが、同価格帯であれば、この微差が選択の決め手となる。

左：セブンイレブン　中央：ファミリーマート　右：ローソン

セブン＆アイによると、（立地要因を除き）消費者の約半数（46%）がセブンイレブンを選択し、その理由の3分の2が「食品の美味しさと品揃え」だという。セブンイレブンの優位性は、セブンプレミアムの品質、つまりイトーヨーカドーが源泉、ということになる。

セブン＆アイが訴えるシナジー効果は、こういった微差の積み重ねだ。3月9日の「中期経営計画（※）」発表後、株価は4.1%上昇。上場来高値を更新した。市場から一定の評価を得たようだ。

※3月9日発表「中期経営計画のアップデートならびにグループ戦略再評価の結果について」

アクティビストとは

バリューアクトが保有するセブン＆アイの株式は4.4%。大株主とはいえない比率にもかかわらず、圧力をかけることができるのはなぜか。それは、バリューアクトが、他の株主と共同戦線を張る「アクティビスト」だからだ。

アクティビストは、企業価値（彼らにとっては株価）向上策を「提案」し、株価を上げ、売却して利益を得る。

2000年代以前に多かった「企業乗っ取り屋」に比べ、保有する株式は極めて少ない。経営権の獲得を目的としないからだ。多くは、株主提案可能な株数を取得し、他の株主と共同戦線を張り、企業側に自分たちの「改善案」をのませる手法を取る。

共同戦線を張るには、改善案が「私益」ではなく「全株主の利益のため」であることを、他の投資家に納得してもらわなければならない。そのため、ターゲット企業を長期間調査し、分析結果を分厚い提案書にまとめる。今回、バリューアクトが公開した「提案書」（Seven-i-Holdings-Public-Presentation）は75ページ。上述したイトーヨーカドー売却及びセブンイレブンへの注力をはじめ、そごう及び西武の売却完了、そして、国外セブンイレブン運営の見直しなどで構成されている。