Smart相談室のケース

現在、Smart相談室の社員数は17名です（2023年1月末）。約1年間で15名近く社員数が増えました。ちょうど、第1段階の「リーダーシップの危機」を経験する段階です。

幸い私は、過去に何度か組織を大きく成長させた経験があり、グレイナーの5段階企業成長モデルを知っていたので、早めに手を打つことができました。

具体的には、下記の流れで手はずを進めました。

・組織を、セールス、開発、コーポレートに分けて、それぞれマネージャーを配置
・それぞれの部署でやることを決定
・これまで私がやっていたことをそのままお任せ

更に、ちょっとした工夫もしています。具体的には、下記のようなものです。

・現段階で権限移譲を積極的に進めている
・必要以上にルールを設定していない
・ビジョンや事業の方向性は、創業者の私が中心となって決める
・外部への発信は、創業者の私が率先して行う

上記のように取り組むことで、悪い部分を抑えながら、良い部分を伸ばし、次の段階につなげられると確信しています。

我々のような規模感で、ありがちなケースとしては「社長が仕事を手放さない」「作業が属人化して、標準化が進まない」などがあげられますが、何とかそのような状況を乗り越えられているかな？と感じています。

危機到来、それは崩壊なのか？

グレイナーの理論にあるように危機は、それぞれの規模で発生することが想定されています。Smart相談室は、そのフレームワークを想定してアクションを重ねています。

正直、いつ当該の危機が訪れるのか、予兆はあるのか、今、どの段階なのか、などは正確にはわかりません。ただ大事なのは、そういう危機が訪れる、訪れては超えまた訪れる、と認識しておくことです。

そして、仮にその危機が訪れたとしたならば、正面から対応することです。複数回の組織開発を経験すると、多かれ少なかれ危機が訪れることを体験します。その危機に対応すれば、組織は大きくなり次の段階に進むことも体験します。

逆に言うと、危機の訪れは、次の段階に進むためのトリガーのようなものだと捉えられるようになります。

これらの危機は、対応しなければ確実に組織崩壊につながりますから、必ず対応が必要です。できるのであれば、危機が訪れる前に仕組みを導入し、備えるのが良いでしょう。

実態としては、危機が訪れてから対応することが多いのではないかと思います。私自身もそうですが、問題が顕著にならないと現実味がありませんし、優先順位もあがりません。

裏を返せば、一般的なフレームワークとして、可視化は非常に有効な経営管理ツールということになりますね。