スタートアップ企業の規模が小さい時点であれば、全員が顔見知りで作業をよどみなく進めることができるでしょう。
しかし、組織の規模が大きくなると、直接的なコミュニケーションが難しくなり、間接的なコミュニケーションの重要性や情報の整理が課題になってくると言います。
このように、スタートアップ企業が成長するにつれて、さまざまな課題が発生するとのこと。
今回は、法人向けオンラインカウンセリングサービス「Smart相談室」を提供する株式会社Smart相談室 代表取締役の藤田康男氏に、多くのスタートアップが直面するという5つの危機や、危機を乗り越える際に大切なことについて解説していただきます。
意外と知られていないグレイナーモデル
スタートアップが大きくなるにつれて「必要とされる人材」「組織全体に求められる能力」が変わるのは、直感的にも経験的にもご存知の方が多いと思います。
組織が小さい時、数人レベルであれば、全員が顔見知りで阿吽の呼吸で作業が進んでいきます。意思決定もよどみなく、スムーズに行われます。
社員数が少し多くなれば、簡単な説明が必要だったり、意思決定の背景を共有することを意識したりするようになります。更に組織が大きくなると、直接的なコミュニケーションが難しくなり、間接的なコミュニケーションの重要性や情報の整理が課題になってくるでしょう。
このような話について、従業員支援サービスを運営する立場から、アドバイスを求められる機会がたくさんあります。そして、その際に、この組織拡大については、変化のモデルがあることをご存じない方が多いことに驚きます。
もしかすると、このような話題にそもそもモデルがあるという考えに結びつかないのかもしれないですね。はじめにこのモデルについて整理します。
私が今回取り上げるのは、経営学者のラリー・E・グレイナーが提唱した「5段階企業成長モデル」です。その名の通り、5段階で企業が成長していくというものです。
まさにこれから組織拡大するという、スタートアップ企業の方にとってイメージしやすい内容となっています。ポイントは、成長の過程でそれぞれ問題が発生する、ということです。
第1段階
規模でいうと3名〜30名くらいでしょうか。いわゆる、起業直後の創業期ですね。創業者がグイグイ引っ張って、すべての業務を指揮命令、または自分でやる時期です。
この時期は、大きくなるにつれて、創業者一人の力では事業を運営することができなくなります。
ここで、創業者が複数名で事業を回すことを意識しないと、創業者自身がボトルネックとなって、事業は大きくなりません。個人商店のイメージをもってらえば良いと思います。これを「リーダーシップの危機」と言います。
第2段階
30名〜100名くらいです。「リーダーシップの危機」は業務を、社員に割り振ることで乗りきれました。その後、創業者が社員に指示を出すことで事業が運営され、規模が大きくなっていきます。
この時に、組織階層や機能別組織、役職などが生まれてきます。結果として、決められた範囲での仕事を行うことになりますので、社員は、自主性がなくなります。
自主性がなくなると従業員が指示を待つ形となり、上司の指示の範囲が成長の上限となります。これを「自主性の危機」と言います。
第3段階
「自主性の危機」は権限移譲により乗り越えることができます。マネージャー層に大胆に権限委譲することで、本来のポテンシャル以上の行動ができ、成長を促すことになります。
しかし、その動きが過度になると、暴走し始める社員が生まれてきます。暴走の結果、各部門がバラバラになったり、コンプライアンス上の問題が発生したりとコントロール不能に陥り、企業の成長を妨げます。
これが「コントロールの危機」と言われるものです。
第4段階
「コントロールの危機」を乗り越えるのが、調整や管理です。調整や管理の機能を充実させれば、コントロールの危機を乗り越えられます。管理部や企画部のような調整部署の設立や、各種規程や決裁制度、業績評価制度などの導入がこれにあたります。
その後、この流れが行き過ぎると、いわゆる“お役所的な”組織になってしまい、話が前に進まなくなります。原文では「red tape」という単語を使っています。直訳すると「官僚主義」です。これが「形式主義の危機」です。
第5段階
お役所文化を乗り越えるのが、協働による成長です。社員一人ひとりが自律して動くことで組織が成長するようになります。この考え方は、昨今でもよく耳にしますよね。何年も前に、グレイナーは言っていたんです。
以上が、グレイナーが提唱した「5段階企業成長モデル」です。
皆さんの組織は、今、どの段階でしょうか？また、これまでの段階で上記に当てはまる出来事はありましたか？将来への備えは万全でしょうか？こんな思考方法によって使っていただくフレームワークです。
