組織を主役とした長期的な計画に基づくキャリア開発が難しくなってきた近年。キャリア開発は個人側に主導権が移ってきました。

そこで、自律性の高い人材の早期発掘と永くその企業で活躍の機会と環境を創り続けられるかが、今後の企業の成長の分岐点になるといいます。

「人間の本質（Human Nature）」をビジネスに活かす組織戦略家集団である株式会社ITSUDATSUの代表取締役・黒澤伶氏に、人材発掘における課題点についてご寄稿いただきました。

 

「今までのマネジメントのままでは、我が社には未来がないような気がする」

これは、弊社に多く問い合わせをいただく内容です。従来の大量生産、大量消費を前提とし、未来が見通し安い時代では、効率的な分業とトップダウン型の戦略、それを後押しする「管理型マネジメント」が一般的でした。

しかし、このマネジメント手法が日本を代表する大企業の経営層も「もはや限界に来ている」と皆口を揃えて仰います。

本記事では、時代の変化における組織人材戦略の変遷、そして新たなタレントマネジメントの概念をお伝えします。

時代の変化と組織の人材戦略の変移

従来、未来のビジネスの成長を見通すことが可能な時代、日本企業は社員を大事にし、終身雇用するスタイルが競争力の源泉だとして世界から注目された時代も現にありました。

それは、かつて「日本的経営」として称賛され、世界時価総額ランキングの上位50社中32社は日本企業という時代もありました。そうした時代には、組織が主体になり、ポストやキャリア・パスなど用意し、従業員は同じ組織内で一律的な昇進・昇格を目指していく「計画的キャリア開発」が進められてきました。

そうした環境においては、個人は組織内に限定した昇進・昇格といったポストを軸に、長期的、かつ安定的に能力やスキルを積み上げていくことで、キャリアを積み重ねることが可能でした。

いわば、従業員のキャリアの主導権は個人ではなく「組織」に委ねられていました。組織で生き残る力を高めるためのマネジメントや教育が最優先で行われてきました。

しかしながら、VUCA（Volatility/不安定・Uncertainty/不確実・Complexity/複雑・Ambiguity/曖昧性）の今日においては、2019年にトヨタ自動車が「なかなか終身雇用を守っていくのは難しい局面に入ってきた」と宣言したことを筆頭に、副業の解禁など組織で働く従業員誰もが、終身雇用を前提にしたり、昇進・昇格・昇給といった同一組織内の上方向へと単一的、限定的にキャリアを積むことは難しくなっています。

さらに、デジタル化やテクノロジーの進化、目まぐるしいビジネス環境の変化によって、これまで必要とされてきた知識や専門性、スキルの価値が失われることも増え、より一層アンラーニングと学習を連続的に行う必要性も出てきました。

組織を主役とした、上方向への長期的な計画に基づくキャリア開発が難しい現在、キャリア開発は個人側に主導権が移ってきました。

常に上への一方向的な昇進・昇格を目指すのではなく、それぞれの多様なキャリアゴールに向けて、臨機応変に組織内外にネットワークを広げ、社会での市場価値を高めるマネジメントや教育が重要になってきました。

そこで、昨今注目されるのが、「キャリア自律」という言葉に代表されるような、「自律性」です。この自律性の高い人材の早期発掘と永くその企業で活躍の機会と環境を創り続けられるかが、今後の企業の成長の分岐点になります。