私のように80年代初頭に大学で経済や経営を学び、社会に出て実践をし、バブル崩壊後には「本業回帰」という言葉がもてはやされた経験を積んだ人間にとってこの5-10年の経営のスタイルの変化ぶりに「学問も経営も流行なり」と言わざるを得ない気がしないでもありません。

これも学んだことが全く役立たなくなったという話ではなく、変化しつつある社会を理解することが重要だということです。哲学における「概念」とは知識と思考の組み合わせだとされますが、知識は学問として取り込むものの思考を通じてそれが絶対不変の正解ではないことを悟るのです。

ローソンをKDDIがTOBすることになりました。その報道は驚きもなく淡々としたものであります。なぜなら出来レースだからです。ローソンは三菱商事が50％強の株を持ち、KDDIも2019年にローソンと業務提携をして以降、2％強の株主として君臨していました。一方、三菱商事は2017年にローソンを子会社化するもののその後の業績は下降一辺倒。21年には17年の利益の1/7ぐらいまで減ってしまい、コンビニ3社では最下位となり、天下の三菱商事としては「出来の悪い子供」であったわけです。昨年KDDIに「ローソンに少しテコ入れしてくれないか？」という話を三菱商事から持ち掛け、今回のTOBに至っています。

裏話としては実はもう一つ別の会社が絡んでいたようですが、昨年末に突如「撤退」され、しょうがないのでKDDIと二社連合になるようです。三菱商事がKDDIに期待するのはスマホとのリンクなど、テクノロジーとの掛け合わせであろうことは容易に想像できます。

話は脱線しますが、楽天の三木谷社長が「よせばいいのに」という声を無視して第4の携帯会社に驀進し、少しずつですが、アカウント数を増やし、プラチナ周波数も取得し、最大の山場は乗り越えつつあります。三木谷氏が狙ったのは楽天商圏であり、おもちゃ箱をひっくり返したような楽天のビジネス網をひとくくりにするスマホ技術による連携を進めたいのでしょう。三木谷氏の思想は非日本人的で独特の世界観があります。誰もやっていない世界に向けて爆走しているため、世の批判だらけなのですが、結局今回のローソンの話を見ると三菱商事でさえ行き詰まったコンビニ経営にKDDIを取り込むことで打開を図るのは三木谷思想に似ているともいえないでしょうか？

北米で事業を見ていると事業推進方法が二手に分かれる傾向が見て取れます。1つは従前からある専業の深掘りで同業他社を買収し、マーケットシェアを高める戦略。もう一つが異業種や「業際業種」を買収、出資、提携などを通じて自社に取り込むという方式です。「業際業種」についていうと、かつては垂直展開として川上から川下までを自社で全部取り込む方式でした。かつてのシャープにその傾向がありました。電気自動車業界では電池を自社で内製するなど外注を極力減らす形態で事業を伸ばす方式が注目されます。中国BYDはその典型です。一方、テスラは保険会社を取り込むという「水平の業際」まで手を伸ばしています。