これってなんか、「日本企業を買収する外資」の担当者も、その決断をした一代目の担当者はめっちゃ思い入れがあってカルチャーギャップにも配慮した経営をするけど、10年ぐらいして二代目になっちゃうと全然そういうのじゃなくなっちゃってオカシクなっていく・・・みたいなのに近いものがあるなと思いますね（笑）

そういう問題に対してどうしたらいいか？っていうのは、これは結構いわゆる「雇用の流動性」的な人事制度の変化が重要になってくるように思っています。

6. 剛腕のオーナー経営者→サラリーマン型の官僚主義→”変人”と”組織”のコラボレーション

日本経済の歴史的経緯もあって、昭和〜平成初期の時代には「破天荒なオーナー経営者」が強い意志を持って何かやってる例って多かったですよね。

昭和時期にはセゾングループの堤清二みたいな小説家もやってる特殊な経営者が剛腕でリードして一時代を作った。平成初期には、「裏原宿」とか発祥の小規模なオーナー系アパレル会社が「ア・ベイシング・エイプ」的な成功例を作っていったりした。

ただ「昭和型の剛腕のオーナー経営者」は寿命でどんどん引退していくし、平成初期型の「尖った個人店の延長」みたいな企業群はマスプロ的な資本のパワーと相性が悪くて巨大再開発の時代に徐々に力を失ってくる中で、全体として

普通に大学出て大会社に就職して、守られたレールをずっと生きてきたタイプの人

…の意向が強く反映されすぎてしまっているような状況にあるように思います。

もちろん「そういう普通の優秀な働き手」が社会の基礎を作っているのは確かなのでその事自体は悪いことではないんですが、ただ「そういう人たちだけ」の意見で回してると「面白い！」ものにはならないよねという話ではある。

さらにそのあたりを、日本の「新卒採用至上主義で終身雇用」のある意味硬直した人事制度が悪い意味で後押ししてしまって、「多様な意見」が取り入れづらくなっていた面があるはず。