そごう・西武の売却は、ストライキ翌日という最悪のタイミングで実施された。

だが、買収側（米ファンド フォートレス・インベストメント・グループ及びヨドバシカメラ）に動じる気配はない。当然だろう。彼らが欲しかったのは「土地」だ。「従業員」ではない。

西武池袋本店

売却側のセブン＆アイも、そごう・西武の従業員をぞんざいに扱った。組合に対し売却後の事業計画案を説明したのは、フォートレスへの売却が確定し8ヶ月を過ぎてから。スト権が確立された後だ。セブン＆アイ社外取締役の中には、

「労組のストに屈するのは時代錯誤」

と意見する者までいたという。

セブン＆アイが、冷遇したのは従業員だけではない。セブン＆アイの井阪隆一社長は、スト権確立直後に、そごう・西武の――生え抜きの――社長だった林拓二氏を解任。その数週間後には、井阪氏に批判的だったそごう・西武副社長 山口広義氏を辞任に追い込んでいる。

粗い対応は、ある意味当然とも言える。セブン＆アイは、物言う株主（アクティビスト）から「イトーヨーカドー」及び「そごう・西武」を分離し、コンビニ事業へ専念することが求められているからだ。「イトーヨーカドー」は死守したい。だから、早々にそごう・西武を決着させたい。今回の売却は、アクティビストたちの矛先を転じるため。そごう・西武は、いわば「人身御供」だ。

2000億円を超える額で買った企業とは思えない雑な売り方である。そもそも、なぜセブン＆アイはそごう・西武を買収したのだろうか。

セブン＆アイがそごう・西武を買収した理由

その理由は極めて感情的なものだ。一言でいうと

「百貨店に憧れていたから」

である。顧客は優良な富裕層。都心一等地の店舗。文化度の高い催事。百貨店は小売業の頂点だ。買収を主導した、セブン&アイCEO（当時）の鈴木敏文氏にとっても、憧れの存在だったはず。その気持ちを満たせるうえ、コンビニから百貨店まで網羅する「総合小売企業」になることができる。

ビジネス面で考えても、そごうと西武を合わせた売上高9451億円は業界第2位（2005年度時点）。3位の三越に1000億円以上水をあけ、1位高島屋にはあと450億円に迫る。斜陽産業といわれる百貨店業界とはいえ、この収益力は魅力的だ。

再建の自信もある。セブンイレブンではおにぎりや弁当など独自商品を開発し成功させた。「セブンプレミアム」という強力なプライベートブランドも確立した。顧客の側に立って、新しいものを創造すれば、伸び悩む業界であっても再び成長させられるはず。

「経営は皆同じ。百貨店立て直しが難しいなんてことはない」

こうして、そごう・西武を買収した鈴木氏は、自身の成功体験に基づき、次々とプライベートブランドを発足させていく。